采购业务与采购付款的管理方法

按照ERP管理思想体系中对供应商的管理方法，ERP强调企业与供应商的关系是“战略合作关系”和“双方利益互赢模式”，不是“猫”抓“老鼠”的关系。ERP甚至不主张对供应商在价格上“压干水分”，要适当给供应商留有利润，其选择供应商有如下几个原则：

(1)向优势供应商倾斜。所谓的优势供应商就是“规模大、信用好、周期短、质量好、可赊销、价格合理”。

(2)同类物料供应商的家数不能太多，一般2-3家就可以了，最好不要超过5家。只有压缩供应商的数量，才能保证每家的供货量，降低采购价格。同时减少了供应商的数量，也减少了采购员的工作量，达到降低采购成本的目的。

(3)想尽办法把“现款供应商”改造成“赊销供应商”，以解决生产旺季到来时，由于资金原因不能及时采购物料的问题。

(4)采购员与供应商的关系是“同一战壕里的战友”、“一根绳上的蚂蚱”，采购员就是要服务好供应商，使供应商全心全意地为企业服务，采购员无故刁难、克扣、歧视供应商都是非常错误的。

一、采购业务与采购付款分离的管理理念

1、采购员不负责采购付款。采购业务与采购付款分离(以下简称：采付分离)的管理思想就是把传统的采购工作分成采购业务和采购管理两部分，这两部分工作由两个部门来承担，承担采购业务的部门还叫“采购部”，承担采购管理的部门叫“采购管理部”。采购管理智能在许多企业归属到财务部门下的一个科室(例如：采购管理科、价格管理科等)。

采购部由采购员和采购主管组成，主要完成：采购物料的询价比价、采购合同的订立、采购物资的在途跟踪、物资到厂后的送检、不合格品的处置(包括：退货、换货、让步接收的申请等)、催要采购发票和采购发票挂账(采购发票与入库单的勾稽，形成财务应付账款)、办理采购付款手续等。

采购管理部有供应商管理及评价、集中招标采购、价格管理、付款管理等主要业务，负责采购的宏观控制。根据企业实际情况设置1-2名人员。

2、采购部的工作内容(采购业务)

(1)分配采购任务。由采购部部长分配采购任务，也可以在物料小类中设置缺省的采购员，由系统自动分配采购任务。

(2)确定采购合同供应商和价格的。分如下三种情况确定供应商和采购合同的价格：

①对于有年度采购协议的供应商，以采购管理部确认的供应商年度采购协议中的价格为准(一般采用集中招标采购的方式进行，协议价进入公司的物料基准价格库)。采购合同取供应商年度采购协议中的价格。

②对于没有年度采购协议但近期采购过的供应商，查询物料基准价格库的价格有效期是否过期，若没有过期，则继续使用该价格。若价格过期，重新走比价询价确定价格。采购合同使用有效期内的物料基准价。

③比价询价确定价格。比价询价的工作由采购业务部完成，经有关审批手续审核后确定的价格进入公司的物料基准价格库。采购合同取审批后的比价询价单的价格。

(3)采购合同内审。采购合同内审指采购业务部主管审核采购员的采购业务是否做到位，例如：有年度供货协议的供应商是否采购合同选用了年度供货协议上的供应商；使用物料基准价的采购合同，物料基准价是否过期；比价询价供应商的比价询价程序是否符合公司规定的比价询价流程等。内审原则上不审核采购单价。

(4)编制采购预付款申请单。只有现款供应商才有采购预付款申请单,赊销供应商不能做采购预付款申请单。采购员在现款采购合同审核通过后，编制采购预付款申请单，先在采购部内审，再交采购管理部审核。对于有当月预算的付款，采购管理部审核后即可付款；对于无当月预算的付款，采购管理部审核后还需要总经理签字后才能付款。

采购预付款申请单要同采购合同建立勾稽管理，明确本笔预付款是哪个采购合同的预付款。

(5)编制送检单。采购到货后，由采购员编制进货检验用的采购送检单。

(6)采购发票挂账。采购员拿到供应商的采购发票后，建立采购发票与入库单的勾稽关系，到财务部挂账。同时供应商的采购发票交财务部抵扣税款。对于拿到供应商发票还没有完成入库，采购发票不能挂账。

(8)编制采购付款通知单。只有赊销供应商在采购发票挂账后才能编制采购付款通知单。编制采购付款通知单遵守如下原则：

①对于有采购付款计划的企业，依据审批后的采购付款计划上的时间和数额向供应商付款，办理采购付款通知单。

②对于无采购付款计划的企业，由采购部部长与采购管理部主任协商确定向供应商付款的时间和数额，通知采购员办理付款手续，也就是编制采购付款通知单。

3、采购管理部的工作内容

组织年度集中招标采购、同中标供应商签订年度采购协议。年度集中招标采购的工作由采购管理部组织，由采购管理部、有丰富经验的资深采购员、质量部、财务部等相关人员参加。一般采用线下会议室招标方式进行。年度集中招标采购的工作，应注意如下几内容：

①对公司用量较大的物料采用集中招标采购方式确定供应商(用量不大的物料一般不做集中招标采购，有些企业以100万元未界限，超过100万用量的就集中招标采购，不足100万用量的采用比价询价货比三家的采购模式)。一般在每年的元旦后到春节前进行集中招标采购，每类物资确定2-3家，不能是1家，也不能超过5家。

②年度供货协议要确定供货价格、运输方式、付款方式（赊销供应商要确定赊销额度和赊销期限）、交货地点、验收标准等。

③对于与“铜”、“钢材”等大宗物资有关联关系的物料类，还要签订采购物资与大宗物资价格波动的关联调价协议(价格联动协议)。

④规定不合格品的处置方式。例如：不合格品采用换货方式、不合格品派人维修、不合格品可以折价让步接收、不合格品直接退货等。

⑤分配每个供应商本年度的供货额度。例如：某企业互感器集中招标，2家供应商中标，分配额度如下：排名第一的供应商，占本年度70%的供货额度，排名第二的供应商，占本年度30%的供货额度。

2、审核询价比价单。询价比价单由采购员编制，但采购管理部要参与审核，对价格负总责。确定后的比价询价单，进入物料的基准价格库。

3、采购合同外审。也叫采购合同价格审核，由采购管理部负责，外审通过后就可以签字盖章发给供应商了。

4、管理公司的物料基准价格库。见下文的详细描述。

5、供应商赊销度分析，编制月度付款计划。

6、审核付款通知单，包括：采购合同预付款通知单和采购付款通知单两种。

7、供应商的评价。每年由采购管理部对供应商至少作一次评价，在开关电器行业一般采用“五指标”法评价供应商。

8、供应商对账单。负责同供应商对账，可以每个季度对一次账，也可以每年对一次账。

二、采购业务与采购付款分离管理模式的适用范围。

根据我们的工作经验，采购业务与采购付款分离主要适应规模较大的企业，对小企业不适合。详细情况见下表：

三、物料基准价格库的建立

物料基准价格库是采购管理部的一项重要的工作，也是ERP系统的要求。ERP要求建立全厂统一的“物料基准价格库”，用于销售报价、采购合同的价格审核、定额成本计算。解决“报价、采购、成本管理中价格三张皮”的问题。在采购管理部设置价格管理员，统管全厂的物料基准价格库。有如下问题需要说明：

1、价格管理员的人选。根据我们的工作经验，价格管理员最好从有经验的采购员中选择，不能让财务会计担当价格管理员。理由就是有经验的采购员对价格信息非常敏感，而财务会计对物料价格变动不敏感。

2、物料基准价的来源。物料基准价基本上来自如下几种途径：

(1)集中招标确定的供应商年度采购协议；

(2)大宗物资期货价格；

(3)采购比价询价单。

3、物料基准价的有效期。一般有如下约定：

(1)由年度采购协议确定的物料基准价，有限期为签订协议之日起365天。

(2)比价询价确定的物料基准价，有限期一般为7天、15天、30天。

特别要注意物料基准价有效期超期后，物料基准价不能用，必须修订。

4、采购物料(主要指电器元件)与大宗物资期货价格的联动。开关成套设备铸造业多数电器元件均与“铜价”联动，变压器与“铜、铁、油”三大期货物资价格联动。除此之外，塑料件与PV原料的期货价联动等。

四、月度采购付款预算制度的建立

月度采购付款预算也叫月度采购付款计划，目的是通过计划的办法，把下月需要付款的供应商均考虑进去，若公司资金紧张，也要提早做好资金的筹措工作，保持对供应商的信用。建立月度采购付款预算制度的工作过程如下：

1、编制赊销度分析表，对于赊销供应商，每月末(例如：25日)根据ERP提供的赊销度分析表，对超额度、超期限的供应商进入下月付款预算。

2、销售报价书中需现款采购的物料进入下月付款预算。对于现款供应商，由于不知道下个月要用什么物料，只有从下个月计划开工合同的销售报价表中取出哪些需要现款购买的物料金额，进入下个月的付款预算表。

3、全厂预算会敲定下月的采购付款预算表(计划)。采购管理部编制完下月采购付款预算表后，要在公司的下月预算会(也叫定盘子会)上敲定，以最后敲定的下月采购付款计划表作为采购付款的依据。在公司资金比较紧张的情况下，可能有一些付款预算要被“调整”出去。调整的原则如下：

(1)保证重点供应商优先付款；

(2)连续多月不付款的供应商要考虑适当付款；

4、向采购部下达督促供应商采购发票的指令。当下月采购付款计划确定后，采购管理部向采购部下达督促供应商采购发票到厂的指令，一般要求下月5号之前，供应商的发票必须到厂挂账，否则无法保证下月向供应商付款。

5、每周下达一次付款指令。通常在周五下达本周的付款指令，下达的过程如下：

(1)周五采购付款管理员同财务部确认本周可以付款的金额。

(2)在付款预算表中，根据供应商的重要程度和物料到位的优先度，确定给供应商付款的金额，确定好后向采购业务部下达付款指令。

6、提出短期融资建议。当每月的第三周公司到款不好造成采购付款无法兑现时，采购管理部就要公司提出短期融资建议，包括短时融资的时间和数额。以7天、14天短期借款方式向银行融资，用于支付采购货款，完成付款预算表，确保对供应商的信用。

五、采购业务与采购付款分离带来的好处

1、采购员以前即管采购合同，也管采购付款，从制度本身就存在漏洞，极有可能造成“会哭的孩子有奶吃”，该付款的供应商没有付款，不到付款时间的供应商却付了款。

2、通管了全厂的物料基准价格库，这是一项公司很宝贵的资源，通过设置价格管理关起来，为后续销售报价、采购合同外审、计算设计成本铺平了道路。

3、付款预算制度建立起来了，严格按预算付款，杜绝“面子款”，保持对供应商的信用。